Medios

Atresmedia: una televisión con límites

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Javier Bardají y Rocío Robles:

«De Antena 3 a Atresmedia pasando por La Sexta. Innovación en la gestión de marcas audiovisuales».

Deusto. Ed. Planeta, 2016

No es frecuente que las empresas narren sus interioridades, ni siquiera en el territorio visible de los medios de comunicación. También en este atribulado territorio el secretismo estratégico es la norma, como si hubiera que preservar las ideas para que no las copie la competencia… Cuando la garantía del éxito suele radicar precisamente en la emulación que los demás tratan de hacer de los aciertos propios.

 

Javier Bardají, director general de Atresmedia TV, se ha saltado la norma y junto a Rocío Robles, directora de Operaciones de Atresmedia Publicidad, ha escrito un libro ameno en el que refiere con pelos y detalles las vicisitudes de su empresa a lo largo de un ya dilatado recorrido que arranca en 1990, cuando se estrena la concesión del canal, Antena 3; experimenta una mutación trascendental en 2010, coincidiendo con al estreno de la TDT y la incorporación de nuevos canales; se fusiona con la Sexta en 2012; y llega hasta hoy con un modelo de éxito.

 

En el frontispicio del libro hay introducciones muy pertinentes, una de Marcos de Quinto, primer ejecutivo de Coca Cola España durante muchos años y actualmente vicepresidente mundial de la compañía, y la otra de Luis Fernández, antiguo presidente de RTVE con Rodríguez Zapatero, actual vicepresidente de News de NBC/Telemundo. El primero hace hincapié en que los autores del libro en cuestión aciertan al manifestar que “no lidera el que tiene más dato (share) sino quien tiene discurso de líder” y que ese discurso es atinado: “una televisión con límites”. Porque –añade con malicia De Quinto- “cuando uno es el insurgente, no hay mejor forma de posicionarse que negativizando el posicionamiento del incumbente”. Buen conocedor de las técnicas de marketing, reconoce que “Antena 3 ha trabajado el producto para poder hacer marca”, y lo ha hecho evolucionando desde lo que verdaderamente era, sacrificando atajos para lograr coherencia y consistencia.

 

Luis Fernández, por su parte, le reconoce el éxito de esta andadura: “Tuve claro y supe que Javier Bardají y Carlos Fernández –y también Silvio González- estaban ganando la partida cuando el competidor insistió en el calificativo de cadena triste, respondiendo a sus campañas de comunicación. Ahí sí vi que los urdidores del plan ya habían logrado la victoria, que estaban en vías de consolidar el modelo y de lograr el éxito de su proyecto”.

 

El libro en cuestión, de apenas un centenar de páginas, es en realidad el relato pormenorizado del proyecto desarrollado. Conscientes los dirigentes de Antena 3 de que las cadenas y los grupos audiovisuales necesitan suscribir un pacto con la audiencia que les dé cierta previsibilidad –el espectador debe saber qué tipo de contenidos encontrará cuando sintoniza un canal-, se encuentran en 2010 con un cadena de televisión cuya imagen estaba “desdibujada y sin concretar” y que en ocasiones había llegado a ser “errática y prescindible”. Su situación era entonces difícil porque “además de la fragmentación del mercado, la fusión entre Telecinco y Cuatro la dejaba en una posición complicada ya que su competidor directo pasaba a controlar con suficiencia tanto las audiencias como el mercado publicitario”.

 

Desde esta situación incómoda, sus gestores optaron por la llamada “innovación radical disruptiva”, que obligaba a trabajar sobre tres ejes: modelo, identidad y actitud”. El punto de partida era “recuperar el núcleo del ADN identitario de Antena 3, una cadena que había sido referente como televisión familiar, referente en ficción nacional, variada en sus contenidos y con grandes formatos de entretenimiento”. El cambio se concreta en un “verdadero proyecto de dignificación de la televisión”, que, entre otros resultados, condujo a la eliminación de “¿Dónde estás corazón?”, medida que constataba que “la búsqueda de la audiencia a cualquier precio no es una cuestión primordial”.

 

Los interesados en el mundo del audiovisual asistirán la relato de cómo Atresmedia emprende el camino de la recuperación mediante un nuevo modelo de ficción –las cadenas NBC y ABC salieron de sus crisis mediante la producción y el lanzamiento de grandes series- y a través de nuevos programas de entretenimiento, para salvar la situación de debilidad en que se encontraba; el fichaje de Pablo Motos y la incorporación de El Hormiguero a su parrilla fue un hito relevante en aquella secuencia. A continuación, se diseñó un nuevo modelo de comunicación, basado en el lema “Antena 3 pone”, que incluía numerosas acciones sociales y distintas iniciativas en el campo de la responsabilidad social corporativa.

 

Capítulo aparte –el séptimo del libro- merece la fusión con la Sexta. Quien desee conocer los pormenores de aquella controvertida operación hará bien acudiendo a las fuentes, pero quede aquí constancia de que el elemento definitorio de la operación fue que, tras la fusión, ambas cadenas mantuvieron sus propias redacciones de informativos, al contrario de lo que había ocurrido con Telecinco y Cuatro. Se optó en definitiva por mantener la personalidad originaria de ambas cadenas, si bien la integración “obligaba a trabajar de forma simultánea en numerosas áreas para poder armonizar los contenidos sin que resultara chocante para la audiencia”. Siempre teniendo en cuenta que “no se planteaba una fusión como una estrategia defensiva orientada a eliminar a un competidor del escenario sino como una oportunidad de crecimiento orientada a incluir nuevos públicos en el grupo e incrementar la oferta de forma exponencial”.

 

Bardají y Robles justifican el esfuerzo de poner negro sobre blanco este relato en la recomendación de los manuales de management según la cual es necesario que las empresas cuenten su propia historia para que los empleados, clientes y proveedores puedan entender el proceso de que están siendo partícipes. Es improbable que los clientes de Atresmedia –el público que sigue a ambas cadenas- sean racionalmente conscientes de que el espectáculo que contemplan es el resultado de tan alambicados procesos de gestión e invención; sin embargo, esos públicos sí saben subconscientemente cuál es el modelo de televisión que se les ofrece, cuáles son sus valores y virtudes, y en qué se diferencian de los otros canales de la oferta que está a su disposición. Y siempre resulta refrescante y satisfactorio conocer que no todo en el mundo audiovisual es ni mucho menos frivolidad, improvisación, lucha enconada por la audiencia, interés material por encima de cualquier convicción.

 

Muchos pensamos sin duda que el audiovisual privado debe desempeñar una cierta ciudadanía, al servicio del interés general, y es muy satisfactorio comprobar que, sin quijotismo pero con inteligencia, piensan los mismo algunos de los que están al frente de las grandes televisiones de este país.

 

Antonio Papell
Director de Analytiks

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