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En junio de 2011 escribí en el Blog Hay derecho un artículo con el título “Aquí hay algo que no funciona” en el que intentaba describir el muro que separaba la política y la gestión pública, y daba algunas –en mi opinión– claves de la acción de los partidos frente a las lógicas de la Administración. Es desolador comprobar cómo en los nueve años que han pasado no se ha avanzado nada en ese problema, si no es que haya empeorado: los indicadores de desconfianza en los políticos no han mejorado (siguen siendo uno de los principales problemas de este país) y el estatuto del Directivo público duerme el sueño de los justos (o de lo que no se quiere regular). Seguimos sin encontrar el equilibrio y eso tiene un alto coste en ineficacia y desconexión. Hemos leído estos días innumerables artículos y rescatado otros antiguos sobre las legitimidades de ministros, presidentes de comisiones… con y sin currículo profesional, la diferencia entre profesionales (“Expertos y gestores parecen más adecuados que los políticos para hallar y poner en práctica tales respuestas correctas…que se presumen alejadas de la discrepancia partidista”. Meritxel Batet. El País 31/3/2020) y políticos. Pablo Iglesias pasó del “Gobierno de los mejores”, cuando no esperaba gobernar a “gobernamos porque nos han votado”. Cuando las personas “de-izquierdas-de-toda-la-vida”, oyen hablar de “ni de izquierdas ni de derechas” se llevan la mano a la cartera y cuando se habla de los tecnócratas en el gobierno entienden políticas de derechas, conservadoras por definición: los casos de Grecia y de Italia cuando se impusieron gobiernos “técnicos” por los acreedores del norte, no han ayudado mucho a despejar estos clichés. Los técnicos que no han sido elegidos ni responden por tanto políticamente, no tienen más legitimidad que la eficacia. Eficacia que a veces es fácil de evaluar y enjuiciar por los ciudadanos y otras tantas, no tanto. La teoría es: los expertos saben de lo suyo y los políticos saben de equilibrar intereses Expertos y políticos La teoría es: los expertos saben de lo suyo y los políticos saben de equilibrar intereses, combinar esos datos del problema con los datos de otros problemas (la salud versus la economía), saben de comunicar a los ciudadanos e involucrarles, saben ver al largo plazo, etc. Cuando esa teoría se da en la realidad es fabuloso… pero es raro, casi nunca se nos aparece. La mayor parte de las veces la acción política es percibida como un ejercicio de prestidigitación: “Como el problema no tiene solución evidente, concentrémonos en el relato, en quedar bien”… o en machacar al gobierno si se actúa desde la oposición. El saber de los expertos es también discutible. Desde que dos expertos piensan cosas distintas, el desconcierto está servido aunque el enjuiciamiento de los saberes expertos tenga unas reglas de contraste, de demostración, de precedentes a esgrimir. En su interesante ensayo “Comprender la democracia”, Daniel Innerarity nos previene contra la delegación acrítica en los expertos ante la complejidad contemporánea “la inabarcabilidad democratiza…la esperanza en unas élites que vayan a resolver nuestros problemas es un verdadero anacronismo…”. Y el problema de la incapacidad del sistema político para abordar la creciente complejidad del mundo y hacerlo políticamente inteligible pasa, sobre todo, por “aumentar las capacidades colectivas a través de la cooperación y sistemas de gobierno inteligentes” Los expertos suelen vivir mucho más tranquilos cuando no tienen la responsabilidad de aplicar sus consejos y es tarea que compete al político al que aconsejan. Sobre todo por su no preparación para la respuesta en corto a la manipulación de la información, sin el tiempo de una ponencia, un congreso o un artículo para la argumentación. Desde que comenzó la crisis hemos oído a los políticos decir “hacemos lo que nos han recomendado los expertos”, “hacemos caso a los que saben”… También hemos oído cantos de sirena reclamando la dimisión del gobierno y la creación de un “gobierno de técnicos” (Vox). Seguramente, cuando, como en esta crisis, los políticos están expuestos, visibles e inseguros, y como estrategia de afianzamiento del relato, NECESITAN ampararse en los expertos (los catedráticos, los técnicos de la OMS…). Pero ¿cómo “funciona esto” cuando no estamos en crisis? En mi opinión, cuando se apaga la luz y el foco no apunta, sobre la base razonable mínima de querer hacerlo bien, las prioridades se invierten y pasan al frente otros intereses: mandar, gestionar recursos, ejercer el poder y mantenerlo, colocar a los nuestros. La ahora fundación Hay derecho, unos meses a.c. (antes del coronavirus) publicó un Estudio sobre la meritocracia en la designación de los máximos responsables del sector público estatal y autoridades independientes que tenía como objetivo analizar el nivel de profesionalización de nuestro sector público empresarial y organismos reguladores, ya que la profesionalización de las instituciones es un elemento esencial para su buen funcionamiento y su reverso suele ser la politización (en este caso sinónimo de ineficacia y despilfarro). Los autores del estudio han querido empezar a tener datos lo más objetivos posibles para pasar de las percepciones a los análisis con datos. Aun reconociendo lo limitado del estudio, es un prometedor inicio. Además, el foco puesto en aquellos organismos que, por no exigir la condición de funcionarios a sus directivos, son más propicios a la apropiación por los partidos políticos, es acertado. En sus palabras, se da “la sustitución de los criterios basados en el mérito, por los que se basan en el interés político, aplicados en relación con la selección, promoción, incentivación y disciplina de esos directivos... no hay procesos competitivos abiertos y los nombramientos (y los ceses) tienen un componente muy elevado de discrecionalidad y no están asociados ni a la experiencia o trayectoria profesional previa ni al proyecto que desee desarrollar el aspirante a directivo en la entidad en cuestión…. Un elemento esencial para garantizar la calidad institucional en el sector público es que las personas elegidas para dirigirlas sean excelentes profesionales, que sean seleccionadas, idealmente, con transparencia y concurrencia, de manera que sean los mejores disponibles en cada momento, con un profundo conocimiento y experiencia en el ámbito correspondiente, con reconocida capacidad de gestión, con amplitud de miras y con independencia para tomar las mejores decisiones al servicio de los intereses generales…” Las conclusiones (y vuelvo al arranque de este artículo) son descorazonadoras: “la ocupación institucional provoca el despilfarro de fondos públicos para financiar esta ineficiencia del sistema (podríamos denominarlo la “grasa” del sistema clientelar) en forma de sueldos a directivos que aportan muy poco valor añadido, sin preparación ni experiencia para desempeñar los puestos asignados, sin un plan estratégico para la entidad y con una muy elevada rotación”. Desde hace 33 años he tenido clara la diferencia y la importancia de distinguir mi condición de funcionario del Estado y no funcionario del Gobierno, cuestión que la función pública inglesa tiene teorizada y regulada y –lo más importante- interiorizada desde hace décadas. ¿Qué hacer? Como siempre, en el punto medio está el equilibrio y la transparencia, para posibilitar el juicio público, es la clave de bóveda: ni gobierno de los funcionarios ni amedrentamiento de la función pública desde la política. En teoría, la creación de la moderna función pública tras la segunda guerra mundial tenía como objetivo la estabilidad en la gestión y la sobreprotección de los funcionarios para que, sabiendo que no peligra su estabilidad laboral, pudiesen resistir en pro del interés general (el Estado) las presiones particulares del Gobierno, coyunturalmente al mando. Al margen de las patologías que describía en mi artículo de 2011, hoy el sistema sigue sin funcionar bien. Ni la corrupción ha sido frenada por los funcionarios (y de ahí la judicialización de miles de contratos que han pasado por las manos de interventores y gestores) ni esa estabilidad compensa las ineficacias de la “intocabilidad”. Igual exagero, pero creo que nos hemos quedado con lo peor de las dos posibilidades. Para ese viaje igual necesitamos cambiar de alforjas… La mala noticia es que no hay recetas universales: en cada contexto, en cada situación la palabra clave es confianza, ese ave esquiva y volátil, inaprensible y valiosísima. Confianza en unos y otros basada en la credibilidad, credibilidad fundada en hechos y actitudes, revalidada diariamente. Trabajar, en suma, los valores que de siempre deben caracterizar la buena función pública: austeridad, humildad, compartición de información y responsabilidades, predictibilidad, honestidad… Así de sencillo… Editorial Gedisa, colección Claves Contemporáneas. 2018

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